Creando una fuerte ventaja competitiva

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Oliver Patch

ventaja-competitivaDesde el inicio de las relaciones comerciales entre un fabricante de productos y su cliente, el primero siempre ha buscado obtener una ventaja con respecto a otros competidores al enfocar sus esfuerzos en mejorar la satisfacción del último. Comprender profundamente las necesidades de los clientes y satisfacerlas mejor que nadie fue y seguirá siendo el objetivo final de una empresa que quiera ser exitosa, más allá de sus habilidades o características técnicas. En la sociedad conectada en la que vivimos en la actualidad, la data ha sido el vehículo para analizar las claves de una empresa en su capacidad de dicho enfoque en el cliente (o el término anglosajón customer centricity). Sin embargo, tener una gran cantidad de data es de poco valor en sí mismo. Lo que distingue cada vez más a las empresas exitosas es la habilidad de transformar data en insights sobre las motivaciones de los consumidores y transformar dichos insights en una estrategia poderosa. Esta ecuación de valor requiere una perspectiva innovadora, que comienza por romper paradigmas en una organización, la estructura de sus equipos, el rol de los mismos y la interacción entre ellos. Ahora más que nunca es necesario redefinir el funcionamiento clásico y el papel de un equipo de “Inteligencia Comercial”, “Insights & Analytics” o “Inteligencia del cliente”. Impulsados por el imperativo de convertirse en customer-centric, empresas líderes están llevando a cabo una transformación de los equipos de investigación de mercado a verdaderos motores de insights y foresights, con un papel fundamentalmente estratégico y de impacto en el desempeño del negocio.

Marketing2020 es un estudio publicado en 2014, liderado por la consultora Effective Brands, la cual encuestó a más de diez mil ejecutivos de Marketing a nivel global acerca de su organización y sus capacidades de análisis de datos, estrategia de marca, interacciones multifuncionales y globales, compromiso de los empleados y otros factores, para comparar las respuestas de organizaciones de alto y bajo desempeño financiero. ¿La conclusión? Las organizaciones de alto desempeño económico sobresalieron en su capacidad para aprovechar los insights sobre el cliente, comunicar un propósito con impacto social y no meramente comercial, y ofrecer una experiencia del cliente enriquecedora y consistente. También demostraron una colaboración multidivisional superior, además de un alto enfoque en la agilidad y capacitación de una organización a la hora de entregar su promesa de marca. Estructuras de recursos novedosas y altamente flexibles constituyen el eje sobre el cual construir una renovada ventaja competitiva. Saber lo que un consumidor individual está haciendo, dónde y cuándo es en la actualidad algo relativamente básico. Las organizaciones de alto desempeño se distinguen por su habilidad de integrar datos sobre lo que los consumidores están haciendo, con conocimiento de por qué lo están haciendo, lo cual arroja nuevos insights y en especial foresights sobre las necesidades de los consumidores y cómo satisfacerlas mejor. El mercadólogo debe discernir sobre las motivaciones que llamamos “verdades humanas universales”. El estudio refuerza además la teoría de una integración en la organización con respecto a la función del Marketing, una disciplina que se ha vuelto demasiado importante para dejarla únicamente a los expertos en Mercadotecnia en una compañía. Para ofrecer una experiencia superior y realmente centrada en el cliente, es necesario que la organización se guíe por data y se impregne de un propósito de marca relevante y altamente significativo desde fuera hacia dentro, logrando que todos los empleados compartan una misma visión y permitan la creación de los mecanismos, canales y herramientas necesarios para nutrir la misma en conjunto con las audiencias externas, es decir, principalmente el cliente o usuario final. Desde mi experiencia asesorando a una gran variedad de empresas, en pocas ocasiones me he encontrado con líderes capaces de conectar el Marketing con la estrategia de negocios y el resto de la organización; inspirar en todos los ámbitos de la empresa mediante el compromiso constante en un propósito; enfocar a su gente en prioridades esenciales para organizar y responder ágilmente, detonar equipos multifuncionales y construir las capacidades internas necesarias para obtener una ventaja competitiva desde el enfoque en el cliente.

Es necesario pedir a los líderes de Marketing preguntarse: ¿qué valores y objetivos guían su estrategia de marca y su modelo de negocio, qué capacidades conducen a la excelencia en Marketing, y qué estructuras y formas de trabajo los apoyarán? La estructura debe seguir la estrategia, no al revés. La consultora encargada del estudio Marketing2020, ahora bajo el nombre de Kantar Vermeer, publicó recientemente una continuación de dicho estudio, Insights2020, para definir precisamente los componentes que determinan una función de Insights & Analytics realmente poderosa. Así lo demuestra el artículo que forma la portada de Harvard Business Review de septiembre de 2016, relatando el caso novedoso de Unilever, compañía que viene a ejemplificar el asesoramiento de alto nivel que las principales funciones de insights están adoptando cada vez más. Hace una década, este tipo de participación estratégica en una operación de inteligencia de clientes era casi desconocida o puesta en duda. El departamento de investigación de mercado normalmente era una unidad de servicio reactivo, informando a la función de Marketing, destacando solicitudes de Marketing, y produciendo los reportes de gestión de rendimiento. A través del tiempo, sin embargo, los departamentos de investigación de mercado han ido cambiando de simplemente suministrar datos a interpretarlos, destilando insights acerca de las motivaciones de los consumidores y sus needstates con base en su comportamiento, actitudes, estilos de vida y afinidades. Dicho cambio puede y debe integrarse en una gran variedad de elementos estratégicos que existen de forma natural en una compañía. Desde la manera de segmentar bases de clientes, estimar su potencial, definir segmentos primarios y secundarios, establecer una estrategia de influencia de marca y por tanto predisposición hacia un mayor volumen o mayor índice de precio, hasta aspectos más intangibles como la experiencia en puntos de contacto, el storytelling o la co-creación entre empleados y clientes del futuro de una organización. El gráfico que se muestra a continuación representa lo que Kantar Vermeer llama whole-brain thinking, y que está en el centro de la creación de un motor de insights, accionando dos procesos paralelos que permiten a las compañías entender y superar las expectativas y necesidades de los clientes. El primero implica recopilar datos de diferentes fuentes, integrándolos en una base de datos accesible universalmente, extrayéndola para insights poderosos, y posteriormente recomendando acciones concretas relacionadas con la estrategia de negocio y el Marketing. El segundo proceso comienza con el uso de nuevas tecnologías y otros insumos para fomentar una cultura de experimentación. El equipo del motor de insights posteriormente se esfuerza por difundir una mentalidad customer-centric a través de la organización, expandiendo las capacidades de los empleados con capacitación, herramientas y un énfasis esencial en la colaboración, además de incentivos ideados para generar dicha colaboración y enfoque en el cliente.

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Materializar las capacidades que debe tener una renovada división de Insights & Analytics en una organización no es tarea fácil, y representará un reto en especial para empresas de tamaño grande, dejando de lado largos reportes llenos de tablas y gráficas para provocar ideas que detonen un impacto positivo en el rendimiento financiero, la vinculación con las diversas audiencias y una entrega en la experiencia al cliente superior a sus competidores. Pero por encima de todo facilitará el que toda una organización se vea involucrada en la gestión de la marca como activo estratégico, que para ser gestionado debe ser medido. Medido a través de un mindset centrado en whole-brain thinking.

Marketing2020 e Insights2020 son estudios liderados por Effective Brands en 2014 y Kantar Vermeer en 2015, respectivamente. Para más información véase mbvermeer.com/portfolio-item/insights2020/.

Oliver Pacht es director de Kantar Vermeer México, una consultora de negocio y Marketing enfocada en estrategias de alto impacto a partir de la influencia de la marca en el usuario. Durante sus más de 14 años de experiencia en la industria de la consultoría, ha asesorado a empresas B2B y B2C en España, Reino Unido y Medio Oriente, y desde 2013 reside en la Ciudad de México.

 

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